O’Hara Administration, fondée en 2014, décrit sa méthode sans détour. La société co-investit aux côtés d’investisseurs institutionnels et de banques européennes plutôt que de leur disputer les opérations, selon O’Hara Financial. Alejandro Betancourt López a conçu ce véhicule pour couvrir l’énergie, la banque, les marques de grande consommation et les activités Internet.
L’opération Auro illustre le modèle à l’œuvre. Uber a pris une participation minoritaire de 30 % pour 220 millions d’euros en février 2025, et ceux qui ont bâti l’entreprise en ont conservé la gestion quotidienne.
Ce qu’un opérateur apporte
Le capital est rarement l’ingrédient rare d’une opération. La connaissance d’un secteur et la capacité à diriger une entreprise sont plus difficiles à trouver, et c’est précisément ce qu’une société pilotée par des opérateurs offre à une banque ou à un fonds qui veut une exposition sans disposer des équipes pour la gérer directement. O’Hara se présente comme ce partenaire : elle prend des participations qu’elle peut piloter activement, plutôt que des paris passifs qu’on laisse de côté.
La structure autorise aussi la patience. Un véhicule de family office sans fenêtres de rachat peut conserver une position tout au long d’une construction de longue haleine, le type d’horizon qu’a exigé l’accumulation des licences d’Auro avant l’arrivée d’un acheteur. Peu d’investisseurs extérieurs auraient patienté aussi longtemps, ce qui explique en partie pourquoi la position était disponible à l’achat.
Cette patience se retrouve dans tout le portefeuille. Betancourt López a siégé au conseil d’administration de Pacific Exploration & Production, le producteur de pétrole et de gaz coté au Canada, en 2015 et 2016. Ses participations comprennent BDK Financial Group, la société de droit luxembourgeois qui exploite la Banque de Dakar au Sénégal et a obtenu une licence bancaire en Côte d’Ivoire en 2017, aux côtés de positions dans Easy Payment Gateway et dans la plateforme de sports de raquette Playtomic. L’énergie, la banque en Afrique de l’Ouest, les paiements, la lunetterie, la mobilité et la technologie sportive cohabitent rarement dans un même portefeuille, et passer de l’un à l’autre suppose une amplitude opérationnelle plutôt qu’un seul manuel sectoriel.
La banque en Afrique de l’Ouest est l’exemple le plus net du pari à cycle long pour lequel la structure est conçue. Bâtir des franchises de dépôts et obtenir des licences dans deux pays est un travail lent et peu spectaculaire qu’un fonds doté d’un horizon de cinq ans aurait du mal à justifier. Un véhicule qui ne répond à aucun calendrier de rachat peut traiter cet horizon comme un avantage plutôt qu’un problème, en conservant sa position pendant que la franchise capitalise.
Pourquoi les institutions répondent présentes
Les institutions y gagnent une chose précise : un opérateur aligné qui porte le risque d’exécution à leurs côtés. Une banque qui co-investit aux côtés d’une société connaissant le secteur réduit le risque qu’une opération s’enlise sur des faux pas opérationnels. Le réseau de Betancourt López atteint les places financières de Londres à Genève en passant par New York, ce qui élargit l’éventail des occasions et donne au co-investisseur l’assurance que le flux d’opérations est réel.
Le calendrier aide. Les transactions sur les marchés privés devraient retrouver de l’élan en 2026 après une période plus calme, selon Bain & Company, et l’appétit pour le co-investissement n’a cessé de croître à mesure que banques et fonds cherchent des moyens peu coûteux d’accéder aux opérations privées. Un opérateur qui détient déjà des actifs et sait les exploiter constitue une contrepartie naturelle pour cet argent, surtout dans les secteurs où la connaissance locale décide de l’issue.
Les flux de capitaux plus larges pointent dans la même direction. Les commanditaires réclament une exposition plus directe au co-investissement, attirés par des frais plus faibles et par un regard plus rapproché sur les actifs sous-jacents, et une vague de family offices de plus petite taille est entrée sur le marché intermédiaire avec un capital patient et peu endetté. Une société bâtie pour se tenir aux côtés des institutions, plutôt que pour lever un fonds aveugle et les concurrencer, est positionnée pour cette demande, et non contre elle.
L’approche comporte aussi une discipline. En prenant des participations qu’elle peut influencer et en les conservant à son propre rythme, O’Hara évite le problème du vendeur forcé qui guette les fonds en fin de vie. Les licences d’Auro ont mis des années à être réunies et des années encore à faire leurs preuves, et un acheteur n’est arrivé que lorsque le tour de vis réglementaire a raréfié l’offre régulée. Un investisseur soumis à une échéance aurait pu vendre trop tôt ; celui qui n’en avait pas a attendu que l’offre vienne à lui.
L’accord avec Uber montre l’attrait vu de l’autre côté. Une entreprise mondiale voulait une échelle régulée en Espagne, et elle la voulait vite. S’associer à l’opérateur qui détenait déjà les actifs valait mieux que de tout bâtir à partir de zéro, ce qui est l’argument d’Alejandro Betancourt López en faveur de placer un opérateur aux côtés de l’argent institutionnel plutôt que derrière lui. La banque apporte le bilan. L’opérateur apporte l’entreprise. Chacun garde ses forces, et aucun n’a à feindre d’être l’autre.
Le modèle s’exporte aussi. La même logique qui a attiré Uber vers Auro vaut pour un fonds qui examine une plateforme de paiement, une banque ouest-africaine ou une marque de lunettes : le capital est interchangeable, mais l’opérateur capable d’exploiter l’actif ne l’est pas. À mesure que davantage d’institutions recherchent une exposition directe en 2026, les sociétés aux côtés desquelles il vaut la peine de co-investir sont celles qui peuvent montrer une opération déjà conclue selon ces termes.
